Індустріалбанк: Недосконалість законодавства дуже гальмує розвиток банківського сектора України

Права кредиторів в Україні захищено недостатньо, люди й компанії не можуть повністю покладатися на судову систему для ухвалення економічних рішень, каже Владислав Верченко, заступник голови Наглядової ради Індустріалбанку. За його словами, для розвитку українського банківського сектора необхідні верховенство права та стабільна правова система. Верченко, західний банкір українського походження, вважає ринок України складним, але водночас перспективним.

Пане Владиславе, Ви жили в Канаді, маєте західну освіту. Чому Ви вирішили переїхати в Україну?

Я народився в Радянському Союзі, а в Канаду приїхав підлітком. Прожив у цій країні понад 10 років, там я і познайомився з банківським бізнесом. Потім я поїхав учитися до Англії, а після навчання так сталося, що потрапив до України. У мене на прикметі був увесь пострадянський простір, тому що після того, як я закінчив навчання, ринки, що розвиваються, були в тренді. І мені захотілося попрацювати на одному з таких ринків. На одній конференції в Лондоні 2009 року я почув виступ інвестбанкіра, який презентував Україну як країну з великим економічним потенціалом. Тож я зупинив свій вибір на Києві,  можна сказати, повернувся, хоча народився не в Україні.

А звідки Ви родом?

З Ташкента, але мої предки родом з України. Після революції мої предки емігрували, а одна гілка ще до революції поїхала в Центральну Азію. Так цікавим чином я приїхав  назад в Україну, з усієї моєї родини один я тут, батьки проживають у Канаді. Професійну діяльність я вирішив продовжити тут, хоча банківський бізнес мене привабив саме в Канаді.

Яка у Вас освіта?

Я маю диплом магістра з бізнес-адміністрування, а на рівні бакалавра моєю спеціалізацією була міжнародна економіка.

Індустріалбанк існує вже 30 років, він навіть трохи старший за українську незалежну державу. Якими досягненнями за цей час банк може пишатися найбільше?

Думаю, що одним із важливих досягнень у такій турбулентній країні, як Україна, і такому швидкоплинному банківському секторі, є сам факт існування банку й донині. На цьому ринку складно вистояти. Тому що це — конкурентний і водночас зарегульований ринок, що працює за недосконалими правилами. Зокрема, кредитори не можуть вільно  спиратися на судову систему для ухвалення рішень про видачу кредитів.

Нинішня недосконала судова система і правова невизначеність ускладнюють роботу в банківському секторі. Сам факт того, що банк зміг пройти різні етапи економічного спаду, зростання, знову спаду, революцій і всіх політичних змін, говорить про те, що керівництво за підтримки наглядової ради банку ухвалюють правильні рішення. Тобто, керівники розуміють, як керувати банком у такому мінливому середовищі.

Остання реформа — так звана чистка банківського сектора — сталася після революції 2014 року, коли Нацбанк України  значно посилив правила роботи на ринку, підвищив вимоги до акціонерів банку й до розкриття власників банку. Не кожен банк зміг встояти, пройти цей фільтр. У результаті істотно скоротилася кількість гравців на ринку, але Індустріалбанк подолав усі регуляторі бар’єри, виконав усі вимоги, які виставляв регулятор, і продовжує розвиватися. Тому великим досягненням є сам факт, що в такому середовищі банк і надалі працює.

Більш ніж половина банків, яким приблизно стільки ж років, скільки Індустріалбанку, припинили існування, правильно?

Абсолютно вірно. Природа виникнення банків в Україні специфічна. Вона відрізняється від європейських банків, тому що в Україні інша економічна система. Тут, перед чисткою банківського сектора, домінувала модель так званих кептивних банків — банків, які було створено для обслуговування значною мірою пов’язаних з ними фінансово-промислових груп. В Україні довіра — це рідкісний продукт, тому бізнесмени, які змогли досягти успіху в 90-х або нульових, уважали, що для обслуговування свого бізнесу чи групи  важливо створити банк.

Вони не хотіли довіряти гроші іншим приватним особам. Тому що довіру було підірвано корумпованою судовою системою. Якщо ти не можеш покладатися на закон, на суди, справедливі суди, тоді ланцюжок довіри руйнується. Відповідно, бізнесмени воліли створювати кептивні банки, які обслуговували їхній бізнес. І оскільки всі ці банки працювали не з ринковим клієнтом, не на звичайного споживача банківських послуг, вони не вистояли, їхня бізнес-модель виявилася нестійкою. Адже якщо їхній бізнес руйнується, то банківський бізнес для них втрачає сенс. А це, своєю чергою, тягне за собою ризики для вкладників.

Після революції 2014 року банківський сектор істотно змінився, правила стали іншими, вимоги підвищилися — регулятор фактично змусив банк, як я кажу, почати грати в ринок: конкурувати за ринкову частку, за звичайного споживача, за бізнес тощо. І багато банків зрозуміли, що їм не вистачає професійних якостей і навичок для того, щоб відповідати новим ринковим стандартам. Регулятор виставляв дуже жорсткі вимоги до роботи банків, зокрема, до капіталу, яким акціонери повинні підтримувати банк. Адже банк — це такий бізнес, де підтримка акціонерів дуже важлива. І якщо система ризик-менеджменту працює погано, то фактично банк ризикує не тільки акціонерним капіталом, але й грошима вкладників. А це вже соціальний фактор, мова йде вже про стійкість банківської системи й економіки в цілому.

З одного боку, банківський бізнес нескладний — з погляду створення продукту. Але з погляду керованості ризиками він складний. І дрібні банки, які були створено для обслуговування споріднених груп, не мали навичок або не дуже добре розбиралися, як управляти ризиками. Тому коли вимоги підвищилися, і їх змусили грати в ринок, багато хто з них не впорався. Але Індустріалбанк такий тест на міцність пройшов.

Ваш банк пройшов цей тест, можливо, тому, що серед іншого впроваджує західні стандарти роботи?

У тому числі. Ще раз хочу сказати, що роль регулятора тут була теж чималою. Він вимагав запровадження інституту незалежних директорів, комітетів, тобто, вибудувати всю систему управління таким чином, щоб ризик оцінювали адекватно. У нашому банку негайно підхопили цей тренд,  почали міняти систему корпоративного управління,  посилили наглядову раду незалежними директорами.

Акціонери підтримали  цю реформу. Завдяки їй чітко розмежували повноваження: що має робити правління, що може робити наглядова рада. І коли система корпоративного управління працює, то, звичайно, ризиками управляти набагато легше. У цьому одна з причин, чому ми пройшли цей тест на міцність. Ефективна кадрова політика й корпоративне управління дали позитивний результат. Але ця робота триває, адже на ринку постійно з’являються  нові виклики, і дуже важливо, щоб у наглядовій раді було представлено різні думки й професійні якості,  які допоможуть банку і правлінню ухвалювати правильні рішення.

Зараз Індустріалбанк проходить ще один тест — це пандемія коронавірусу. Як вона позначилася на роботі банку? Як змінилася поведінка клієнтів?

Звичайно, це відбилося на всьому, на всій діяльності банку. Ми можемо сказати, що кредитування певною мірою перейшло в режим очікування. На тлі коронавірусу ми скоригували стратегію й зробили її більш консервативною.

До коронавірусу були очікування, що економіка зростатиме, і, звичайно, на цих позитивних очікуваннях банк формував свою стратегію і кредитував клієнтів. Але коронавірус фактично підкосив усю світову економіку — а Україна дуже залежить від інших ринків — тому, безумовно, очікування змінилися. За таких умов складно формувати новий кредитний портфель високої якості. Тому ми трохи переорієнтувалися, і зараз наша стратегія включає купівлю банків, які менше за нас.

Ми розуміємо, що банки в Україні, які йдуть за двадцяткою найбільших за активами, насилу знаходять конкурентну бізнес-модель і конкурують з великими гравцями на ринку. Їм і до коронавірусу було складно. Чистка хоч і закінчилася, але все ще залишилися банки, які були б готові залишити ринок. Витрати ведення бізнесу зростають не тільки через відсутність конкурентної бізнес-моделі, а й через регуляторне навантаження.

Тому ми почали кілька процесів переговорів з різними банками, які розглядають продаж свого активу. Індустріалбанк на тлі коронавірусу дуже ретельно перевіряє нових одержувачів позики, ступінь ризику яких зараз доволі складно оцінити, й робить ставку на придбання інших банків або злиття з тими гравцями на ринку, які вже мають працюючий і якісний кредитний портфель.

У 2018 році журнал The Economist зазначив, що банківська система України має високий рівень ризику, але ступінь ризикованості поступово знижується. Як Ви вважаєте, вона знизилася?

Ясна річ, знизилася. Національний банк так чи інакше проводив важливі реформи. Він також забезпечив макростабільність, зумівши істотно побороти інфляцію й наростити резерви — це все змінило загальний настрій стабільності й знизило ризик країни. Відповідно, коли такий ризик падає, це має ефект доміно, і на банківський сектор у тому числі.

Хоча ризик істотно зменшився, але, на мій погляд, ще недостатньо для того, щоб банки могли відчувати себе комфортно в кредитуванні. Сьогодні недосконалість законодавства щодо захисту прав кредиторів дуже гальмує розвиток банківського сектора. Тому ризики ще не дійшли до такого рівня, щоб банкіри дійсно відчували б себе комфортно. Відповідно, приватні банки поводяться обережно. У той час як державні банки мають трохи інший ступінь ризику, вони можуть сміливіше видавати кредити. Адже вони отримують гроші з бюджету, їхня стратегія більш ризикована, не така консервативна, якою вона могла б бути. У них великий портфель проблемних кредитів. Знову виникає питання управління ризиками, наскільки добре їх оцінюють менеджери державних банків. Тому Economist має рацію в тому, що ризик у банківському секторі України все ще сприймається як високий.

А які покращення в банківському секторі необхідні Україні, на Вашу думку?

На мій погляд, українські проблеми потрібно вирішувати за допомогою українських рецептів. Є дуже велика спокуса запозичити, copy paste (скопіювати та вставити – ред.) європейське законодавство або норми. Це не завжди розв’язує проблему. Тому що проблеми в Україні виникли з інших причин. Рецепти, прописані регуляторами західних країн, розв’язували конкретні проблеми.

Наприклад, в Україні реформа корпоративного управління стала знаковою для банківського сектора. Я вважаю, що це правильно, бо істотно посилює й підвищує компетенції банку в управлінні ризиками, знижує ризики й повинно приносити  вкладникам відчуття впевненості: вони вкладають гроші в надійний банк. Але знову ж таки все повинно бути з поправкою на внутрішній контекст. Важливо ретельніше вивчати внутрішні проблеми для того, щоб впроваджувати оптимальне законодавство.

Але насамперед судова реформа є архіважливою для України в цілому, а не тільки для її банківського сектора. Вона напряму впливає на діловий клімат. Ми, банкіри, дуже сильно залежимо від судової реформи й від дій регулятора. Наскільки я розумію, незабаром знову буде внесено нові зміни у вимоги стосовно адекватності капіталу.

Вимоги, які збирається виставляти регулятор, у рази перевищують ті вимоги, які існують у Європі. Я вважаю, що це трохи стримуватиме розвиток банківського сектора. І не завжди ці норми виправдано. Так, я згоден, що робота регулятора теж є непростою. Важливо намагатися знайти баланс між захистом вкладників та зростанням банківського сектора, який повинен сприяти економічному зростанню країни.

Які  освітні проєкти здійснив Ваш банк?

Освітні проєкти ми поки не здійснюємо. На мій погляд, було б корисно реалізовувати проєкти з фінансової грамотності. Я знаю, що є такі програми спільно з USAID та IFC (Міжнародною фінансовою корпорацією). Фінансова грамотність є важливою, вона може істотно спростити  витрати для всіх економічних агентів. На цей момент ми не залучені в такі проєкти, але тут ми маємо потенціал.

Напевно, є потенціал ще в одній галузі. Зараз в Україні йде диджиталізація всієї країни. А в Індустріалбанку як з цим справи? Коронавірус тут теж вніс свої корективи — банк використовує більше цифрових продуктів?

Так, звісно. Ми й до коронавірусу ставили за мету скорочувати відділення, фізичну присутність по країні. Це робимо не тільки ми, багато інших банків також значно скорочували свої сітки. Сьогоднішній споживач уже інший. Портрет клієнта змінюється. Сьогодні клієнт хоче мати банк у себе в смартфоні. Ми здійснюємо кілька проєктів з зацифрування банку й надалі плануємо постійно цим займатися.

Диджиталізація вимагає регулярного оновлення,  розуміння потреб твого клієнта. Тобто, ти не можеш поміняти вивіску на сайті та сидіти й далі чекати клієнтів. Так, коронавірус вніс тут певні корективи, урізалися бюджети, деякі проєкти було злегка, скажімо так, відсунуто в термінах. Але цей напрямок ми, однак, теж розвиватимемо, і ми визначили пріоритетні ресурси для подальшого розвитку у сфері диджиталізації.

Чи займається Індустріалбанк “зеленим” кредитуванням?

У нас було кілька проєктів у цій галузі, але не можу сказати, що такі кредити стоять у нашому банку на потоці. Ми обережно ставимося до цієї сфери в тому числі, оскільки  тарифи регулює держава. Ні, ми неактивно займаємося «зеленим» кредитуванням, але  спостерігаємо за розвитком у цій галузі. Ми не першопрохідці в таких проєктах.

Президент Зеленський заявив пару місяців тому, що одна з основних задач нинішньої влади — щоб іпотека в Україні була під 10% річних і менше. Ваш банк готовий давати кредити під такі відсотки?

З одного боку так, готові. Але ми повинні розуміти, яким ресурсом ми володіємо для того, щоб кредитувати. Іпотека, як ви знаєте, це довготерміновий кредит, це – так звані довгі гроші. Для того, щоб мати такий ресурс, Індустріалбанк, регулятор, той же президент — усі повинні працювати над створенням атмосфери довіри, рівних правил гри й зниженням ризику країни., щоб люди хотіли нести вклади до банку й залишати їх там на рік чи більше.

Якби банки могли залучати довготермінові ресурси, вони б із задоволенням кредитували  іпотеку. Звичайно, ця проблема вже вирішується, тобто, довіра до банківської системи істотно підвищилася. Однак основним обмеженням залишається наявність довготермінового ресурсу, а не відсоткові ставки. Для себе іпотечне кредитування ми теж розглядаємо як один із пріоритетних напрямів.

Я вважаю, що в Україні великий потенціал для іпотечного кредитування. Я в Канаді багато років працював на іпотечному кредитуванні й чудово знаю, наскільки прибутковим може бути цей бізнес. Але сьогодні недосконалість законодавства в частині забезпечення прав кредитора та відсутність довготермінових ресурсів поки робить це все нездійсненною мрією.

Чи є такі зміни або проєкти, які першими ініціював саме Індустріалбанк? Чи можете Ви сказати, що Ваш банк був першим, який…

Ми не задаємо тон на ринку. Ми радше слідуємо тенденціям. Працюючи в Канаді, я зрозумів, що в банківському бізнесі продукти за своєю суттю доволі прості і їх легко скопіювати. Це не якийсь секретний рецепт Кока-Коли, який ніхто не може повторити. Якщо банк і може отримати перевагу, так це радше в моделі обслуговування клієнтів. Хороший сервіс набагато складніше скопіювати, ніж хороший продукт.

Для того щоб бути законодавцем якихось трендів, нових продуктів, у банку повинен бути масштаб, великі ресурси й маркетингові бюджети. Бути першим з якимось продуктом просто задля галочки, напевно, сенсу не має, тому що ми все-таки в бізнесі заробляння грошей у першу чергу.

Я не можу похвалитися, що ми придумали й запустили на ринок якийсь унікальний продукт. Ми, чесно кажучи, і мету таку не ставимо. Ми – середній банк і шукаємо свою нішу. Вийти зараз з якимсь феєричним продуктом можна, але на це потрібно витратитися. І радше за все цей продукт моментально скопіюють великі гравці, для них це буде нескладно. Тому ми повинні чітко розуміти свою позицію на ринку й бути реалістами.

Наталія Річардсон